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Marketing multinível (MMN), fraudes e administração financeira parte II

20/10/2008

Para ler a primeira parte desta série, clique aqui.

No texto anterior, mostramos algumas técnicas utilizadas para análise de investimentos, das quais destacamos o Valor Presente Líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR) e o período de Payback. Nesse texto, trabalharemos para responder e iluminar quatro pontos fundamentais: a) como analisar os números de um projeto de investimento, fazendo uma avaliação preliminar de sua viabilidade; b) mostrar como é executada a montagem de uma análise de fluxo de caixa descontado. Para tanto, sabendo que os fluxos de caixa projetados são fundamentais na avaliação de investimentos, utilizaremos informações financeiras e contábeis para produzir esses dados; c) atentar para os detalhes de uma proposta de investimento (distinção entre as informações relevantes e irrelevantes para a tomada de decisão); d) descrição de COMO avaliar os resultados da análise de fluxo de caixa descontado.

1 – Análises preliminares do fluxo de caixa de um projeto

1.1-Baseado em Campos Filho (1999), sabendo que o efeito da realização de um projeto é alterar o fluxo de caixa geral da empresa hoje e no futuro, o primeiro conceito aqui passível de entendimento diz respeito à determinação de fluxos de caixa relevantes e irrelevantes de um projeto. O fluxo de caixa relevante significa uma modificação do fluxo de caixa de toda a empresa para se fazer esse projeto. Ou seja, toda e qualquer alteração dos fluxos de caixa da empresa que seja conseqüência direta da realização do projeto. São também chamados de fluxos de caixa incrementais. Os fluxos de caixa irrelevantes seriam aqueles que existiriam independentemente da realização ou não de um projeto.

1.2Modelando uma empresa (princípio da mini-empresa)

Uma vez que seria muito difícil calcular os fluxos totais de caixa da empresa com e sem um projeto, lançamos mão desse princípio, que significa, dada a identificação do efeito da realização do projeto sobre os fluxos de caixa da empresa, a concentração dos cálculos sobre os fluxos de caixa incrementais.

Em outras palavras, significa elaborar um modelo de uma empresa e aplicá-lo à realidade empresarial, com seus próprios custos e receitas, seus próprios ativos e seus próprios fluxos de caixa. Daí, depois disso, compararemos os fluxos de caixa dessa “mini-empresa” com o custo de adquiri-la. Com esse procedimento, podemos avaliar dado projeto proposto isoladamente de outras atividades e outros projetos.

1.3 – Erros na avaliação de fluxos de caixa

Como estamos preocupados, ao elaborar um projeto, com os fluxos de caixa incrementais, segue abaixo os erros mais comuns na avaliação de projetos e como evitá-los, segundo a literatura.

1.3.1 – Custos irrecuperáveis

Um custo irrecuperável (ou sunk cost) é um custo que já pagamos ou já nos comprometemos a pagar. Tal custo não pode ser alterado pela decisão do empresário de aceitar ou rejeitar o projeto, e por isso ele é irrelevante para tomada de decisão (tendo sempre em mente a definição de fluxo de caixa incremental). Por isso, a empresa deve pagá-lo de qualquer maneira.

Exemplo: imaginemos que a empresa Herbários Company contrate um analista financeiro para ajudá-la a avaliar se uma linha de suplementos alimentares e energéticos deve ser lançada ou não. Daí o analista entrega seu relatório, e a Herbários discorda porque o analista não incluiu na análise seus honorários como custo do projeto.

Isso nos mostra que, independentemente de quem tenha razão, os honorários do analista representam um custo irrecuperável, pelo fato de serem pagos independentemente do lançamento do produto ou não. Essa, então, é a idéia básica do que seja um custo irrecuperável.

1.3.2 – Custos de Oportunidade

Custo de oportunidade é a aquele que nos obriga a sacrificar um benefício; ele não possui relação direta com outros custos, já que no seu caso não existe pagamento de despesas, desembolso. Um exemplo de avaliação de custo de oportunidade seria a idéia de converter uma fábrica comprada, há vários anos, pelo valor de R$ 500.000,00, pela construção de dois condomínios.

Se realizarmos o projeto, não haverá saída direta de caixa associada à compra da fábrica, porque ela já nos pertence. Para fins de avaliação do projeto dos condomínios, deveríamos tratar a fábrica como gratuita? A resposta é NÃO. A fábrica é um importante recurso a ser utilizado pelo projeto, e se não a usássemos nele, poderíamos fazer outra coisa com ela, como por exemplo, vendê-la. Portanto, essa situação representa um custo de oportunidade, pois renunciamos a algo de valor para seguirmos em frente movidos pelos futuros benefícios a serem proporcionados pela outra (ou as outras) alternativa escolhida. Uma alternativa exclui a outra alternativa.

No entanto, há mais outro problema. Uma vez que concordemos que o uso da fábrica possui um custo de oportunidade, quanto representará para o projeto do condomínio? Dado que pagamos R$ 500.000,00, parece que deveríamos considerar esse custo no projeto, o que não é verdadeiro, pois aí devemos nos lembrar da definição anterior de custos irrecuperáveis: o fato de pagarmos R$ 500.000,00 há alguns anos é, no mínimo, irrelevante, irrecuperável. No mínimo, o custo de oportunidade a ser atribuído ao projeto é o preço pelo qual a tecelagem poderia ser vendida no momento atual (menos os custos de venda), pois esse é o montante que sacrificamos ao usá-la, em lugar de vendê-la.

1.3.3 – Efeitos colaterais (erosão)

Lembremos que os fluxos de caixa incrementais de um projeto incluem todas as alterações dos fluxos de caixa futuros de uma empresa, e não é incomum que um projeto tenha efeitos colaterais, tanto positivos quanto negativos. Por exemplo, se empresa Aloe Vera Company resolve lançar uma nova pasta dental revolucionária, algumas vendas ocorreriam em detrimento das vendas de outras pastas dentais. Esse problema é denominado EROSÃO, e afeta qualquer empresa produtora ou distribuidora com diversas linhas. Em virtude disso, o fluxo de caixa deve ser ajustado para baixo, para refletir a redução dos lucros das outras linhas.

Ou seja, a erosão se define como a incidência de efeitos colaterais de um projeto sobre o fluxo de caixa incremental imediatamente corrente da empresa. Representa a transferência do fluxo de caixa de clientes e vendas de produtos já existentes para um novo projeto. Esta informação é relevante, pois se o novo investimento afeta a venda de outra unidade ou de outro produto, deve ser comparado o Valor Presente Liquido dos dois.

Exemplo de erosão: uma empresa estuda a possibilidade de abertura de uma nova unidade em outro Estado que irá atender um determinado mercado já absorvido por outra unidade do grupo.

1.3.4 – Capital de Giro Líquido

Geralmente, um projeto exigirá que a empresa invista em capital de giro líquido, além de outros ativos permanentes. Capital de giro líquido em face de eventuais despesas, investimento inicial em estoques e contas a receber (com vistas a cobrir contas a prazo). Parte desse financiamento ocorrerá sob a forma de quantias devidas a fornecedores (contas a pagar), sendo a empresa obrigada a complementar o montante necessário. Essa diferença é o gasto em capital de giro líquido. Algebricamente:

CGL = Contas a Receber + Estoques + Caixa – Contas a Pagar

Depois de identificados estes itens, o analista prepara a montagem do fluxo de caixa operacional, projetando o faturamento esperado, os custos da operação, a depreciação, apurando os impostos (incidentes sobre venda e sobre resultado) e retornando o valor da depreciação (não representa um desembolso efetivo de caixa). Depois de identificar a necessidade de capital de giro e o investimento necessário é apurado o fluxo de caixa que poderá ser utilizado pela empresa. Notem que, para este resultado, não foram considerados os fluxos financeiros, responsáveis pela remuneração do capital investido (juros, dividendos).

Outra lembrança: a empresa aplica capital de giro líquido no início e o recupera no final. À medida que um projeto chega ao fim, contas a receber são recebidas, estoques são vendidos, as contas são pagas e os estoques são reduzidos. Essas atividades liberam o capital de giro líquido investido no início. Dessa forma, o investimento de capital e giro líquido de uma empresa num projeto assemelha-se muito a um empréstimo. Veremos na prática essa relação mais adiante.

1.3.5 – Custos de financiamento

Na análise de um projeto de investimento não são inclusos juros pagos ou outros custos de financiamento, como dividendos ou devolução de principal, pois o foco desse tipo de análise é o fluxo de caixa gerado pelos ativos do projeto. Em outras palavras, o objetivo é comparar o fluxo de caixa de um projeto ao custo de aquisição desse projeto, a fim de estimar o VPL (vide o primeiro post). Juros pagos, por exemplo, são um componente do fluxo de caixa para os CREDORES, e não são fluxo de caixa dos ativos. Isso não quer dizer que o esquema de financiamento não deva ser analisado, mas algo que é melhor ser analisado separadamente da análise de investimento.

1.3.6 – Outras questões

Primeiro, devemos frisar que nosso interesse está apenas, esse momento, na mensuração dos fluxos de caixa, medindo-os no momento em que ocorrem, e não quando são reconhecidos para fins contábeis. Depois, estamos interessados no fluxo de caixa depois do imposto de renda, pelo fato de que os impostos representam uma saída de caixa. Fluxos de caixa incrementais, então, são fluxos de caixa depois do imposto de renda. Em terceiro lugar, é bom ficar claro que fluxo de caixa depois do imposto de renda e lucro contábil ou lucro líquido são conceitos distintos.

2 – Fluxos de caixa e demonstrações financeiras de um projeto

Como bem nos explica Ross (1995), Campos Filho (1999), Haugen (1991), Sanvicente (1991), Assaf Neto (1997) e tantos outros autores, demonstrações financeiras projetadas representam um instrumento de fácil compreensão e que sintetiza as principais informações de um projeto. Para ilustrar, consideremos ser possível vender 100.000 garrafas de um suco de maçã, a um custo de R$5,00 por garrafa. O custo variável de produção é de R$3,00 por garrafa. Supondo que este produto tenha uma vida útil de 3 anos, exigimos um retorno de 20% sobre novos produtos.

Os custos fixos do projeto, incluindo o aluguel da fábrica, serão de R$20.000,00 por ano. Além do mais, precisaremos investir R$120.000,00 em equipamentos de produção. Para simplificar, suporemos que esses R$120.000,00 serão totalmente depreciados no decorrer dos 3 anos de vida útil do projeto. Além disso, o custo de remoção do equipamento será aproximadamente igual ao seu valor daqui a três anos, ou seja, não terá qualquer valor de mercado. Por último, o projeto demandará um investimento inicial de R$30.000,00 em capital de giro líquido. Vamos considerar a alíquota de imposto de renda efetiva de 34%. Na tabela a seguir, organizamos essas projeções sem deduzir as despesas com juros, pois os juros pagos são uma despesa de financiamento, e não um componente do fluxo de caixa operacional.

Tabela1: Demonstrações financeiras projetadas

Variável

Valor (em reais)

Vendas (100.000 unidades a R$5,00 a unidade)

500.000

Custos variáveis (R$3,00 a unidade)

(-)300.000

Margem de contribuição

= 200.000

Custos fixos

(-)20.000

Depreciação (120.000/3)

(-)40.000

LAJI (lucro antes do juro e do imposto)

= 140.000

Imposto (34%)

(-)47.600

Lucro líquido

92.400

Para elucidar as necessidades de capital do projeto, abaixo temos a tabela 2, com capital de giro líquido de R$30.000,00 em todos os anos. Os ativos permanentes são iguais a R$120.000,00 no início do projeto (ano 0) e decrescem R$40.000,00 por ano por conta da depreciação, terminando em zero. O valor do investimento total apresentado para os anos futuros é o valor contábil total, e não o valor de mercado.

Tabela 2: necessidades de capital do projeto

Ano

0

1

2

3

Capital de giro líquido (R$)

30.000

30.000

30.000

30.000

Ativo permanente líquido (R$)

120.000

80.000

40.000

0

Investimento total (R$)

150.000

110.000

70.000

30.000

Agora, precisamos converter essas informações contábeis em fluxos de caixa. O fluxo de caixa dos ativos de um projeto é definido em termos de 3 componentes:

Fluxo de caixa do projeto = Fluxo de caixa operacional do projeto – acréscimos a capital de giro líquido do projeto – gastos de capital do projeto

2.1 – Fluxo de caixa operacional do projeto

Já a definição do fluxo de caixa operacional é a seguinte:

Fluxo de caixa operacional (FCO) = lucro antes de juros e imposto (LAJI) + depreciação – imposto de renda

Dessa maneira, fica fácil calcular o FCO de nosso projeto de suco de maçã. É só pegarmos o LAJI, a depreciação e o imposto, obtidos na tabela 1, e calcular. Utilizaremos a tabela 3 pra elucidar bem o cálculo:

Tabela 3: FCO do projeto de suco de maçãs

Fluxo de caixa operacional projetado (em R$)

LAJI

140.000

Depreciação

(+)40.000

Imposto

(-)47.600

Fluxo de caixa operacional

132.400

2.2 – Fluxo de caixa total projetado e VPL

Agora que dispomos do fluxo de caixa operacional, podemos calcular o fluxo de caixa do projeto. Isso será feito através da tabela abaixo:

Tabela 4: fluxos de caixa totais projetados (em R$)

Ano

0

1

2

3

FCO

132.400

132.400

132.400

Gastos de capital

– 120.000

Acréscimos a CGL

– 30.000

+ 30.000

Fluxo total de caixa do projeto

– 150.000

132.400

132.400

162.400

Interpretando a tabela, vemos o cálculo do fluxo de caixa operacional, a exclusão dos gastos de capital e do acréscimo de CGL no ano 0, pois sabemos que a empresa terá de gastar, no início, R$120.000,00 em ativos permanentes e mais R$30.000,00 em capital de giro líquido. A saída imediata de caixa é de R$150.000,00, portanto. No final do projeto, os ativos permanentes não terão valor residual, mas a empresa recuperará os R$30.000,00 imobilizados em capital de giro líquido. Isso levará a uma entrada de 30.000 no último ano.

Quanto a aplicar os diversos critérios discutidos no post anterior, temos:

a) Valor Presente Líquido (VPL) ao retorno exigido de 20%:

VPL = – 150.000 + (132.400/1,2) + (132.400/1,22) + (132.400/1,23)

VPL = – 150.000 + 110.333,34 + 91.944,44 + 76.620,37

VPL = 128.898,15

b) Payback = 1 ano e 40 dias

c) Taxa interna de retorno. A TIR, evidentemente, é superior ao retorno exigido de 20% (pois o VPL é positivo a 20%). Ela é de aproximadamente 55% (esse seria um projeto maravilhoso)

2.3 – Outros detalhes acerca do capital de giro líquido

Temos de levar em conta que, ao calcularmos o fluxo de caixa operacional, algumas das vendas poderiam ser a prazo, além do que alguns dos custos podem não ter sido pagos. Em qualquer dos casos, o fluxo e caixa ainda não teria acontecido. Contudo, essas possibilidades não criam problemas, desde que os acréscimos de capital de giro líquido sejam incluídos na análise.

Para elucidar essa questão, suponhamos que um projeto tenha a seguinte demonstração simplificada de resultado:

Vendas = R$2000,00

Custos = R$1200,00

Lucro Líquido = R$800,00

A depreciação e o imposto de renda são iguais a zero. Nenhum ativo permanente é comprado durante o ano, além do que os únicos componentes do capital de giro líquido são as contas a receber e as contas a pagar. A título ilustrativo, os saldos dessas contas são:

Tabela 5: saldos iniciais e finais (em R$)

Início do ano

Final do ano

Variação

Contas a receber

3000

3100

+ 100

Contas a pagar

2200

2400

+ 200

Capital de giro líquido

800

700

– 100

Baseado nesses números, qual é o fluxo de caixa total do ano? Bem, o fluxo de caixa operacional é igual ao LAJI, pois não existe depreciação nem imposto, sendo assim igual a R$800,00. Além disso, notem que o capital de giro líquido diminuiu R$100,00, e assim o acréscimo de capital de giro líquido é negativo. Isso significa que R$100,00 foram liberados durante o ano. Não houve gastos de capital, e portanto o fluxo de caixa do ano é:

Fluxo total de caixa = Fluxo de caixa operacional – acréscimos a capital de giro líquido – gastos de capital = 800 – (- 100) = 900

Todavia, esse fluxo total de caixa deve ser a diferença entre recebimentos e pagamentos ao longo do ano. Então, quanto recebemos e pagamos durante o ano? Bem, se vendemos durante o ano R$2000,00, e as contas a receber tiveram variação positiva de R$100,00, então nossos recebimentos líquidos foram de R$1900,00, pois ainda não recebemos R$100,00 dos R$2000,00 de vendas.

As saídas de caixa podem ser determinadas de modo semelhante. Os custos são de R$1200,00, e as contas a pagar cresceram cerca de R$200,00 no ano, fazendo com que os pagamentos, no período, sejam de R$1000,00. Isso significa que não pagamos R$200,00 de R$1200,00.

Reunindo as informações, entradas menos saídas é de 1900 – 1000 = 900, como já tinha sido visto antes.

Vamos complicar mais um pouco a discussão. E se adicionássemos um estoque no valor de R$300,00 no início do ano, e de R$250,00 no final do ano? Qual seria o valor das entradas e das saídas de caixa? Qual é o fluxo líquido de caixa? As vendas foram iguais a R$2000,00, e as contas a receber cresceram em R$100,00. Desse modo, como já sabemos, os recebimentos foram de R$1900,00. Os custos foram de R$1200,00, mas os estoques caíram R$50,00 (300 – 250). Isso significa que não repusemos estoques de R$50,00. Somando-se o fato das contas a pagar terem subido R$200,00, os pagamentos dos custos são: 1200 – 50 – 200 = 950. O fluxo líquido de caixa, então, é de 1900 – 950 = 950. Por fim, observem que o capital de giro líquido sofreu um decréscimo de R$150,00. Podemos confirmar esse dado observando que o valor original de vendas menos custos, de 2000 – 1200 = R$800,00. Além disso, houve economia de R$150,00 em capital de giro líquido, fazendo com que o resultado do fluxo de caixa seja de R$800 + 150 = R$950,00, como já havíamos calculado.

Portanto, a inclusão das variações de capital de giro líquido nos cálculos exerce o efeito de ajustar pela discrepância entre receitas e custos contábeis, de um lado, e entradas e saídas efetivas, de outro.

2.4 – Depreciação

A depreciação é um fenômeno contábil que expressa a perda de valor que os valores imobilizados de utilização sofrem no tempo, por força de seu emprego na gestão.

Conceitua-se depreciação como sendo a diminuição do valor dos bens corpóreos que integram o ativo permanente, em decorrência de desgaste ou perda de utilidade pelo uso, ação da natureza ou obsolescência. É uma dedução que não envolve saída de caixa. Por isso, ela só possui efeitos em termos de fluxo de caixa porque influencia o valor do imposto devido, fazendo com que seu cálculo, para fins fiscais, seja importante para a tomada de decisão de investimentos. Para fins fiscais, as taxas máximas de depreciação fixadas pela Receita Federal são de:

– Edifícios : 4% ao ano ( 25 anos de vida útil )

– Veículos : 20% ao ano ( 5 anos de vida útil )

– Máquinas : 10% ao ano ( 10 anos de vida útil)

– Móveis e utensílios : 10% ao ano ( 10 anos de vida útil )

– Tratores : 25% ao ano ( 4 anos de vida útil )

As taxas fixadas são máximas. Naturalmente se a companhia quiser adotar taxas inferiores às máximas poderá fazê-lo. Mas neste caso “não tem volta”.

Existem vários métodos de depreciação, a saber:

a) Método da linha reta (ou linear)

b) Método da soma dos dígitos.

c) Método do saldo decrescente

d) Método do Sistema de Recuperação Acelerada de Custos (SRAC) modificado, dentre outros métodos.

2.5 – Valor de mercado versus valor contábil

Ao calcularmos a depreciação de acordo com a legislação em vigor, a vida econômica e o valor futuro de mercado do ativo não são levados em conta. Por conta disso, o valor contábil de um ativo pode diferir em grande medida de seu valor de mercado efetivo. Por exemplo, vamos depreciar um automóvel Volkswagen Saveiro no valor de R$36.000,00 através do SRAC modificado. Para um ativo que se deprecia em 5 anos, os cálculos são feitos como consta na tabela abaixo:

Tabela 6: Valores contábeis pelo SRAC modificado (em R$)

Ano

Valor contábil inicial

Taxa do SRAC modificado

Depreciação

Valor contábil final

1

36000

20%

7200

28800

2

28800

32%

11520

17280

3

17280

19,2%

6912

10368

4

10368

11,52%

4147,2

6220,8

5

6220,8

11,52%

4147,2

2073,6

6

2073,6

5,76%

2073,6

0

Soma

100%

36.000

O valor contábil após o primeiro ano é de 36000 menos a depreciação do ano, de 7200, perfazendo um montante de 28800, e assim por diante para os outros valores. Ao final de 6 anos, o valor contábil do automóvel é igual a zero.

Vamos supor que queiramos vender a Saveiro passados 5 anos, e que ela valerá aproximadamente 60% do preço de compra, ou seja, por volta de R$22.000,00. Se efetivamente a vendêssemos por esse valor, então teríamos de pagar imposto à alíquota de rendimento sobre a diferença entre o preço de venda (R$22.000,00) e o valor contábil (R$2073,6). Se a alíquota efetiva for de 34%, então temos que o imposto devido seria de 0,34 x (22.000 – 2073,6) = 6775.

Deve-se pagar imposto nesse caso por conta do “excesso” de depreciação decorrente da diferença entre o valor de mercado versus seu valor contábil, excesso esse que deve ser “recapturado” quando o ativo é vendido. Isso significa que sobredepreciamos o ativo em R$19.926,40. Como deduzimos R$19926,40 a mais de depreciação, pagamos R$6775,00 a menos de imposto, e precisamos compensar a diferença.

Notemos que este não é um imposto sobre ganho de capital. Um ganho de capital só ocorre quando o preço de mercado supera o custo original. O problema é que o “ganho de capital” é decidido pela Receita Federal, CVM, Banco Central, e as regras específicas podem ser bastante complicadas. Por isso não mencionaremos aqui impostos sobre os ganhos de capital.

2.6 – Estudo mais detalhado da análise de orçamento de capital

Este estudo é baseado no exemplo da Majestic Mulch and Compost Company (MMCC). Digamos que o enfoque básico é praticamente o mesmo adotado no caso do produto garrafas de suco de maçã, já visto anteriormente. A diferença ficará por conta de mais detalhes, visando tornar a análise mais próxima da realidade.

Suponhamos que a MMCC esteja investigando a viabilidade de uma nova linha de misturadores a motor, destinada ao mercado crescente de produtores de ração pra frangos. Baseados em conversas com compradores para criadores de frango, foram projetadas as seguintes vendas, em unidades:

Tabela 7: projeções iniciais

Ano

Unidades Vendidas

1

3000

2

5000

3

6000

4

6500

5

6000

6

5000

7

4000

8

3000

Além disso, temos outros dados acerca do projeto:

– Preço de venda do produto: $120/unidade por 3 anos; depois, espera-se que o preço caia para $110/unidade com a competição.

– Capital de giro líquido inicial: $20.000. Posteriormente, o capital de giro líquido, ao final de cada ano, será cerca de 15% das vendas daquele ano.

– Custos Variáveis: $60/unidade

– Custos Fixos: $25.000/ano

– Custo do equipamento necessário para começar a produção: $800,000

– Taxa de depreciação: SRAC modificado (ativos de 7 anos)

– Valor do equipamento ao fim de 8 anos: 20% de seu custo, ou 0.2 x $800.000 = $160,000

Baseado nesses números, nós devemos ou não aceitar esse projeto de investimento?

Primeiramente, devemos organizar as informações, calculamos, então, as vendas projetadas. Sua variação ao longo do período pode ser vista na tabela 8:

Tabela 8: Receitas projetadas

Ano

Preço Unitário

Unidades Vendidas

Receitas

1

$120

3000

$360,000

2

$120

5000

$600,000

3

$120

6000

$720,000

4

$110

6500

$715,000

5

$110

6000

$660,000

6

$110

5000

$550,000

7

$110

4000

$440,000

8

$110

3000

$330,000

A seguir, calculamos a depreciação do investimento de $800.000, que pode ser vista na tabela 9:

Tabela 9: Depreciação anual, projeto misturador (em $)

Ano

T. Depr.

Depreciação

Valor Contábil Final

1

14.29%

.1429 x $800,000 = $114,320

$685,680

2

24.49

.2449 x $800,000 = $195,920

$489,760

3

17.49

.1749 x $800,000 = $139,920

$349,840

4

12.49

.1249 x $800,000 = $ 99,920

$249,920

5

8.93

.0893 x $800,000 = $ 71,440

$178,480

6

8.93

.0893 x $800,000 = $ 71,440

$107,040

7

8.93

.0893 x $800,000 = $ 71,440

$ 35,600

8

4.45

.0445 x $800,000 = $ 35,600

$ 0

Depois, preparamos a demonstração projetada do resultado, que pode ser vista na tabela 10.

Tabela 10: Demonstrações projetadas de resultado (em $)

Ano

1

2

3

4

5

6

7

8

Preço Unitário

$120

$120

$120

$110

$110

$110

$110

$110

Unid. Vendidas

3000

5000

6000

6500

6000

5000

4000

3000

Receitas

$360,000

$600,000

$720,000

$715,000

$660,000

$550,000

$440,000

$330,000

Custos Variáveis

$180,000

$300,000

$360,000

$390,000

$360,000

$300,000

$240,000

$180,000

Custos Fixos

$25,000

$25,000

$25,000

$25,000

$25,000

$25,000

$25,000

$25,000

Depreciação

$114,320

$195,920

$139,920

$99,920

$71,440

$71,440

$71,440

$35,600

LAJI

$40,680

$79,080

$195,080

$200,080

$203,560

$153,560

$103,560

$89,400

Imposto (34%)

$13,831

$26,887

$66,327

$68,027

$69,210

$52,210

$35,210

$30,396

Lucro Líquido

$26,849

$52,193

$128,753

$132,053

$134,350

$101,350

$68,350

$59,004

A partir daí, o cálculo dos fluxos de caixa operacionais é bastante simples. Os fluxos de caixa operacionais são ilustrados na primeira parte da tabela 11:

Tabela 11: Fluxo de caixa projetado (em $)

Ano

0

1

2

3

4

5

6

7

8

I) Fluxo de caixa Operacional

LAJI

40680

79080

195080

200080

203560

153560

103560

89400

Depreciação

114320

195920

139920

99920

71440

71440

71440

35600

Imposto

-13831

-26887

-66327

-68027

-69210

-52210

-35210

-30396

FCO

141169

248113

268673

231973

205790

172790

139790

94604

II) Capital de Giro Líquido (CGL)

CGL inicial

-20000

Aumentos de CGL

-34000

-36000

-18000

750

8250

16500

16500

16500

Recuperação de CGL

49500

Acréscimos de CGL

-20000

-34000

-36000

-18000

750

8250

16500

16500

66000

III) Gastos de capital

Gasto Inicial

-800000

Valor residual após imposto

105600

Gastos de capital

-800000

105600

a) Acréscimos de capital de giro líquido (CGL)

Após a determinação dos fluxos de caixa operacionais, calculamos os acréscimos de CGL. Por hipótese, as necessidades de CGL variam com as vendas. A cada ano, aumentamos o capital de giro líquido aplicado no projeto ou o recuperamos, ao menos em parte. Como o CGL inicial é de $20.000 e depois eleva-se a 15% das vendas, é possível calcular o nível de CGL para cada ano, como mostra a tabela 12.

Tabela 12: Acréscimos de capital de giro líquido (em $)

Ano

Receitas

Capital de giro líquido

Fluxo de caixa

0

$20,000

-$20.000

1

$360,000

$54,000

-$34,000

2

$600,000

$90,000

-$36,000

3

$720,000

$108,000

-$18,000

4

$715,000

$107,250

$ 750

5

$660,000

$99,000

$ 8,250

6

$550,000

$82,500

$16,500

7

$440,000

$66,000

$16,500

8

$330,000

$49,500

$16,500

Lembremos que um aumento de CGL é uma saída de caixa, e assim utilizamos sinal negativo, nessa tabela, para indicar um investimento adicional pela empresa em capital de giro líquido. Sinal positivo quer dizer retorno de CGL à empresa. Assim, por exemplo, $8250 de CGL retornam à empresa no ano 5. ao longo do projeto, o CGL eleva-se ao máximo de $108000, e cai a partir daí, à medida que as vendas começam a declinar.

Os acréscimos de CGL também estão na segunda parte da tabela 11. No final do projeto, ainda há $49500 de capital de giro líquido a ser recuperado. Por isso, no último ano, o projeto devolve $16500 de CGL durante o ano mais os $49500 remanescentes no final do ano, perfazendo um total de $66000.

b) Gastos de capital

Precisamos também levar em conta o capital investido a longo prazo no projeto. Assim, aplicou-se $800000 no ano 0 para o MMCC. Por hipótese, o equipamento valerá $160000 ao final do projeto, e seu valor contábil será nulo. Esse excedente de $160000, em termos de valor de mercado X valor contábil é tributável, de modo que o fluxo de caixa depois do imposto de renda será de $160000 x (1 – 0.34) = 105600. Esses valores são apresentados na terceira parte da tabela 11.

c) Fluxo de caixa total e valor

Agora dispomos de todas as variáveis do fluxo de caixa, reunindo-as na tabela 13. Além dos fluxos de caixa totais projetados, foram calculados os fluxos de caixa acumulados e os fluxos de caixa descontados, bastando determinar mecanicamente o VPL, a TIR e o período de Payback.

Tabela 13 – Fluxos totais de caixa projetados (em $)

Ano

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Fluxo de caixa operacional

141.169

248113

268673

231973

205790

172790

319790

94604

Acréscimos de CGL

-20000

-34000

-36000

-18000

750

8250

16500

16500

66000

Gastos de capital

-800000

105600

Fluxo total de caixa

-820000

107169

212113

250673

232723

214040

189290

156290

266204

Fluxo de caixa acumulado

-820000

-712831

-500718

-250045

-17322

196718

386008

542298

808502

Fluxo de caixa descontado, a 15%

-820000

93190

160388

164821

133060

106416

81835

58755

87023

Somando os fluxos de caixa descontados e o investimento inicial, obteremos o VPL a 15%, igual a $65.488. Logo, tendo em vista também as projeções preliminares, ele deve ser aceito. A TIR é de 17,24%, indicando novamente que o projeto é aceitável.

Através do exame dos fluxos de caixa acumulados, vemos que o projeto se paga após 4 anos, pois o fluxo de caixa acumulado é zero neste momento. A fração do ano é de (17322/214.040) = 0.09, de modo que o Payback seja de 4 anos. Com base nele, não podemos dizer se essa estimativa é boa ou não, pois não possuímos um padrão de referência para a MMCC.

Isto completa a análise de fluxo de caixa descontado. Além dessas estimativas, devemos avaliar algumas definições alternativas de fluxo de caixa operacional e ilustrar alguns casos diferentes que surgem em orçamento de capital.

2.7 – Avaliação das estimativas de VPL

2.7.1 – O problema das estimativas imprecisas

Vamos fazer de conta que fizemos uma análise preliminar dos fluxos de caixa descontados, como aqueles que já vimos anteriormente. Identificamos os fluxos de caixa relevantes (os incrementais), evitando os sunk costs, considerando a possibilidade de qualquer erosão possível, estando sempre atentos às necessidades de capital de giro líquido, às despesas de depreciação, aos custos de oportunidade. Depois disso tudo, fazendo todas as contas, descobrimos que nosso VPL é positivo.

E a partir daí, o que fazemos? Paramos aqui e passamos à análise do projeto seguinte (se formos consultores), ou levamos o projeto adiante (caso queiramos implementá-lo)? Talvez nenhuma nem outra coisa, ainda. O fato de o VPL ser positivo é um bom sinal, mas devemos parar e analisar ainda mais atentamente os dados e os cálculos.

Explicando melhor, há duas situações em que uma análise de fluxos de caixa descontado pode levar-nos a concluir que um projeto possui VPL positivo. A primeira é a de que o projeto REALMENTE tenha VPL positivo. A segunda, uma situação pouco agradável, é a de que um projeto PODE PARECER ter um VPL positivo pelo fato de nossa estimativa ser imprecisa. Vejamos mais adiante os motivos que podem levar esse segundo estado a se configurar na realidade.

2.7.2 – Risco de previsão: a realidade econômica subjacente

O risco de previsão (ou de estimação) ocorre justamente quando tomamos uma decisão inadequada devido a erros nos fluxos de caixa projetados. Nesse caso, independentemente de como processamos os números, a resposta final poderá ser muito enganosa. Quer dizer, temos que tomar cuidado para não ficarmos fascinados pelo processamento dos números, esquecendo da realidade econômica na qual estamos inseridos. Por conta disso, há o perigo de acharmos que um projeto possui VPL positivo quando na realidade não possui. E por qual motivo isso acontece? Por qual motivo nossos fluxos de caixa projetados não batem com os fluxos de caixa futuros possíveis? Por conta de ficarmos EXCESSIVAMENTE OTIMISTAS quanto ao futuro. E esse estado de espírito pode ocorrer por uma série de fatores, tanto para aquele que deseja investir na abertura de uma empresa (seja de marketing multinível ou não), para aquele que queira investir na ampliação da capacidade produtiva da firma, ou mesmo para a construção de uma nova planta. Evidentemente que os distribuidores de marketing multinível não possuem poder para decidir sobre os investimentos que suas empresas executam, mas podem ser facilmente envolvidos pelas projeções otimistas das empresas às quais possuem um vínculo contratual, por conta de técnicas motivacionais, técnicas essas que de “motivacionais” possuem pouco.

Por isso, é de suma importância desenvolvermos mecanismos que sejam úteis para identificar áreas nas quais ocorra potencial erro, e nas quais esses erros possam ser muito danosos. De uma forma ou de outra, portanto, além de toda a técnica da aplicação dos fluxos de caixa descontados, estaremos avaliando quão ECONOMICAMENTE razoáveis serão nossas estimativas.

2.7.3 – Levando adiante um projeto

Para nos precavermos diante de um possível risco de previsão, devemos fazer um detalhado ESTUDO DE MERCADO, que responda questões como:

1 – O que, nesse investimento, leva a um VPL positivo?

2 – Nosso novo produto é melhor do que o produto dos concorrentes?

3 – Podemos fabricar a um custo mais baixo, identificar nichos de mercado inexplorados, podemos realmente fabricar a um custo mais baixo?

4 – Podemos assumir o controle de um mercado?

5 – A idéia existente é de retorno rápido ou lento do investimento necessário?

6 – Qual é a intensidade da concorrência nesse mercado?

Essas são apenas algumas perguntas que fazemos para identificar fontes de valor e, portanto, lucros. A intensidade da concorrência, por exemplo, é de suma importância na análise de investimentos, pois VPLs positivos são raros em mercados competitivos ou que tendem a ser competitivos.

Portanto, se não for possível articular alguma explicação econômica aceitável para imaginar que tenhamos encontrado uma ótima oportunidade, a conclusão será de encarar com bastante cautela e desconfiança um projeto com VPL positivo.

Veremos mais fontes de valor no terceiro post dessa série.

2.8 – Análise de cenários e de sensibilidade

2.8.1 – Estimativa do VPL com base nos fluxos de caixa projetados (cenário intermediário)

Esse item, baseado nos estudos e exemplos de Ross (1995) e Gitman (1984), serve para indicar que o primeiro ato nosso para a análise de cenários e sensibilidade é calcular o VPL de nossos fluxos de caixa projetados. Esse é o chamado cenário intermediário. Após concluí-lo, investigamos o impacto de premissas diferentes, nas nossas estimativas, a respeito do futuro, fixando um limite superior e outro inferior para o projeto, chamados de cenário pessimista e cenário otimista. Suponhamos, então, ter previsto vendas de 100 unidades por ano. Consideramos que esta estimativa pode ser muito alta ou muito baixa, contudo não mais que 10 unidades, para mais ou para menos. Assim, nosso cenário pessimista teria 90 unidades vendidas, e o otimista, 110. Executamos esse procedimento para todos os outros componentes do fluxo de caixa sobre os quais tenhamos incerteza.

Lembremos que, ao escolhermos limites inferiores e superiores para o cenário pessimista e otimista, estamos dizendo que é pouco provável que a verdadeira média fique fora dos valores possíveis deste intervalo. Um modo de calcular mais profundamente essa média é feito através de análise de regressão e modelos econométricos mais sofisticados, mas que não serão tratados aqui.

Para a ilustrar a idéia da análise de cenários, digamos que um dado projeto custe $200.000, tem vida estimada de 5 anos e não possui valor residual. Suponhamos que a depreciação seja linear, que o retorno exigido seja de 12% e a alíquota de imposto, 34%. Além disso, temos:

Tabela 14 – esboço de projeto ilustrativo

Cenário Pessimista

Cenário otimista

Cenário intermediário

Vendas (unidades)

5500

6500

6000

Preço unitário

$75

$85

80

Custo variável unitário

$62

$58

60

Custos fixos

$55.000

$45.000

$50000

Com base nesses dados, calculamos o VPL do cenário intermediário, determinando também o lucro líquido:

Tabela 15 – projeções (em $)

Vendas

480.000

Custos variáveis

360.000

Custos fixos

50.000

Depreciação

40.000

LAJI

30.000

Imposto de renda (34%)

10.200

Lucro líquido

19.800

O fluxo de caixa operacional é de $59.800 por ano, e o VPL do cenário intermediário é de $15.567. Por isso, o projeto parece viável, por enquanto.

2.8.2 – Executando a análise de cenários (análise de incerteza)

Para executarmos uma análise que verse a respeito da incerteza subjacente ao processo de investimento, utilizamos a análise de cenários, objetivando verificar as alterações nas estimativas do VPL que decorrem de questões como, por exemplo, a possibilidade de que uma recessão se abata sobre a economia, influenciando na queda das unidades vendidas pela firma e fazendo com que obter capital para o financiamento, tanto financiamento ao investimento quanto à obtenção de capital de giro líquido (crédito), se torne mais custosa e de difícil obtenção.

Há vários cenários a considerar. Um ponto de partida seria o cenário pessimista, em que ficaríamos frente a frente com o VPL mínimo do projeto. Se ele fosse positivo, seria uma boa notícia. Mas também podemos determinar o cenário oposto, o otimista, fixando assim um limite superior para o VPL. Já para o caso pessimista, atribuímos o valor menos favorável a cada item.

Utilizando a tabela 14 e o instrumental já demonstrado nas seções anteriores, calculamos o lucro líquido e o fluxo de caixa em cada cenário:

Tabela 16 – Lucro Líquido, fluxo de caixa e indicadores

Cenário

Lucro Líquido

Fluxo de caixa

VPL

TIR

Cenário pessimista

$-15510

$24490

$-111719

-14,4%

Cenário intermediário

$19800

$59800

$15567

15,1%

Cenário otimista

$59730

$99730

$159504

40,9%

O leitor pode verificar que, no cenário pessimista, o fluxo de caixa ainda é positivo ($24490), mas o retorno é de –14,4% e o VPL é de $-111.719. Como o projeto custa $200.000, estaríamos correndo o risco de perder um pouco mais da metade do investimento original. O cenário otimista oferece um atraente retorno de 41%.

Podemos perceber que há um número ilimitado de casos que poderíamos examinar. Poderíamos, por exemplo, examinar 4 casos intermediários entre o valor médio e os limites extremos. Teríamos 7 casos no total, incluindo o cenário intermediário. Ross (1995), por exemplo, recomenda que tomemos cuidado com o número de cenários gerados, pois podemos perder o momento de parar com a análise. Isso acaba quando temos a confiança dada por um estudo de mercado bem feito e, principalmente, por uma análise de financiamento ao investimento, gerando a confiança necessária para se tocar o projeto e implementá-lo.

2.8.3 – Análise de Sensibilidade (“Ceteris paribus” da teoria econômica)

De forma sintética, esta é uma variante da análise de cenários, útil para captar aonde o risco de previsão é grave. A idéia básica é deixar estática todas as variáveis, exceto uma, para depois verificar o tamanho da sensibilidade de alterações do VPL àquela variável (o famoso ceteris paribus – tudo o mais constante). Se a sensibilidade (ou elasticidade – dada pela inclinação da curva) do VPL for grande a alterações pequenas do valor estimado de algum componente do fluxo de caixa do projeto, então o risco de previsão associado a essa variável será elevado.

Para o escopo de nosso post, citemos o simples exemplo da Wikipedia, que ilustra a idéia:

Exemplo

A projeção de uma empresa para o ano t=1 é de uma receita de R$50.000. Seus custos fixos são de R$10.000 e os custos variáveis representam 40% da receita. Além disto, a empresa paga comissão de vendas de 10% e possui despesas administrativas de R$6.000. O lucro é facilmente determinado:

Lucro = Receita – Custos Fixos – Custos Variáveis – Despesas de Comissão – Despesa Administrativa

Lucro = R$50.000 – 10.000 – 40% x 50.000 – 10% x 50.000 – 6.000 = 9.000

Uma análise de sensibilidade típica pode tentar verificar o efeito da variação de 10% da receita no valor do lucro. Considere, portanto, que a receita aumenta para R$55.000:

Novo Lucro = R$55.000 – 10.000 – 40% x 55.000 – 10% x 55.000 – 6.000 = 11.500

Ou seja, um aumento de 28% ou [(11.500/9000) – 1] x 100.

Este é um exemplo simples de analise de sensibilidade. A situação pode ser mais complexa quando se utiliza distribuições de probabilidades para cada uma das variáveis e mudanças conjuntas nas variáveis estudadas.

2.9 – Mais considerações em orçamento de capital

O leitor mais perspicaz certamente percebeu que, até agora, para facilitar a compreensão, foi suposto que as características de um projeto não podem ser alterados uma vez que ele é lançado. Mas, como nos informa Ross (1995), dependendo do que acontece no futuro, sempre haverá maneiras de modificar um projeto, maneiras essas chamadas opções gerenciais. As mais importantes serão mencionadas a seguir.

2.9.1 – Plano contingencial: procurar se adaptar a uma outra realidade, em busca do objetivo último. Suponhamos que desejássemos que as vendas fossem de 100.000 unidades. O que faríamos para isso acontecer? Investigaríamos algumas opções gerenciais implícitas no projeto, baseados em categorias amplas, como:

2.9.2 – A opção da expansão

Ao encontrarmos um projeto com VPL positivo, pode ser possível que possamos ampliar ou repetir o projeto para obter um VPL maior ainda, mas para isso teremos que driblar a escala fixa implícita em nossa análise estática. Se, por exemplo, a demanda por um novo produto superasse as expectativas, poderíamos verificar a possibilidade de aumentar a produção. Se não fosse possível, então poderíamos intensificar o fluxo de caixa para aumentar o preço. Ou poderíamos elaborar uma maneira de aumentar a produtividade na elaboração de dado produto. De qualquer forma, na análise original fica clara a subestimação do VPL (fluxo de caixa potencial é maior do que o indicado primeiramente, na análise estática).

2.9.3 – A opção de abandono

Contrário da opção de expansão, reduzindo a escala de produção ou até mesmo abandonando o projeto. Isso pode ocorrer caso o projeto não consiga cobrir suas próprias despesas, no caso de dificuldade de captação de financiamento, ou mesmo se a demanda ficar aquém das expectativas. Nesse último caso, poderíamos reformular ou aperfeiçoar o produto, ou vender parte de nossa capacidade de produção ou transferi-la para outra atividade, intra-firma.

2.9.4 – A opção de adiamento

Pode ser acionada, por exemplo, em virtude de uma crise econômica, em que o custo do capital se eleva, fazendo com que o VPL fique negativo, ou queda temporária do fornecimento de dada matéria-prima etc.

2.9.5 – Opções estratégicas

Aquela em que a maior parte dos benefícios da análise de um projeto decorre de opções de decisões de negócios futuras como, por exemplo, projetos de pesquisa em P&D, ou executar um projeto não rentável com o intuito do aprendizado, da experiência de venda, do conhecimento do mercado, para avaliar se lojas adicionais deverão ser abertas, se o composto do produto deverá ser modificado, se deveremos partir para novos mercados etc.

2.10 – Racionamento de capital

Ocorre quando investimentos que possuem VPL positivo não podem ser implementados, pelo fato de não conseguirmos financiamento par realizá-los. É dividido em duas “espécies”:

2.10.1 – Racionamento forte

Estado que se configura quando uma empresa não é capaz de levantar capital para financiar um projeto, seja de que maneira for sua tentativa. Em empresas grandes e saudáveis, isso raramente acontece, a não ser em momentos de crise econômica violenta, como agora em fins de 2008, em que nos EUA, por exemplo, o sistema financeiro (hipotecárias, bancos comerciais e de investimento, companhias seguradoras, fundos de pensão e hedge) está ilíquido e praticamente insolvente. Os bancos possuidores de algum capital na manga guardam-no a sete-chaves, pois não possuem confiança nos outros agentes da economia, além configuração altamente pessimista de uma profunda recessão, começando a partir do ano que vem. Conseguir financiamento através do lançamento de ações, então, está fora de cogitação. Toda essa situação faz com que o retorno exigido fique alto. Resta então ao governo injetar doses cavalares de “transfusões de sangue” no sistema bancário e auxiliar as empresas do mercado real com vários incentivos, para que estas consigam, no mínimo, capital de giro líquido e não quebrem.

No caso de racionamento forte a análise dos fluxos de caixa descontados perde sua validade, por conta do retorno exigido. Suponhamos que o retorno exigido seja, de 30%, ou seja, só aceitamos projetos que tivessem retorno superior a essa taxa. Se a situação for de racionamento forte, independente de qual seja a taxa de retorno, não será possível executar o projeto. Quer dizer, “o retorno exigido é tão elevado que nenhum projeto tem VPL positivo” (Ross, 1995: 206).

2.10.2 – Racionamento fraco

Ocorre quando diferentes unidades de uma firma recebem um montante fixo a cada ano para gastos de capital, visando controlar e acompanhar os gastos gerais. Por exemplo, digamos que administremos a divisão de fabricação de motores de uma grande montadora. Podemos encontrar projetos excelentes no valor de US$500 milhões, mas acabar descobrindo que, por algum motivo, podemos gastar “apenas” US$ 300 milhões nesta divisão. Nesse caso, não há diretamente falta de capital (há capital, que está também sendo direcionado pra outras áreas), e a administração pode conseguir capital em condições normais (talvez a uma taxa de empréstimo mais cara).

Quando o administrador se defronta com uma situação destas, portanto, é tentar conseguir uma verba maior para nossa divisão, dentro do orçamento da firma. Se não for possível, é recomendado procurar o maior VPL dentro do orçamento existente, escolhendo os projeto que apresentem a melhor situação custo/benefício. Essa situação vale somente se o racionamento fraco não existir no exercício seguinte

Conclusão do post

Com esse post concluímos as idéias básicas sobre técnicas de investimento e para analisar fluxos de caixa descontados. No post seguinte, trataremos de detalhar um pouco mais a respeito do “estudo de mercado”, dando ênfase no aspecto principal deste: a questão do financiamento ao investimento, com o envolvimento do sistema financeiro e bancário nesse processo. Creio que o distribuidor de marketing de rede mais esperto já começou a entender que as palavras “investimento”, “financiamento”, “administração financeira”, “empreendimento” são bem diferentes das distorções que estão acostumados a escutar nos eventos e nas conversas a boca pequena, e a reproduzir no decorrer de sua labuta. Distorções essas que levam a esmagadora maioria a uma espiral de auto-engano. Aliás, existe algo muito comum entre distribuidores de MMN calcados na ilusão de ficar rico e de investidores e empresários, o que é muito bem explorado pela escola das Finanças Comportamentais (FC): as emoções e o dinheiro/investimento. Essas, segundo as finanças comportamentais, são indissociáveis, em que o dinheiro não só é um forte propulsor de interesses econômico-financeiros, como também pessoais, sociais e políticos. E são as motivações que levam as pessoas a cometerem sucessivos erros e causam impactos negativos no balanço patrimonial, nas carteiras de ações e mesmo nas próprias finanças pessoais.

O excesso de confiança/otimismo em relação à baixa aversão à perda faz com que as pessoas muitas vezes  acreditem estar acima da média e acreditem ser capazes de avaliar e prever corretamente eventos futuros. No entanto, na vida real, a grande maioria não pode, estatisticamente, estar situada acima da média.

Na maioria das vezes, consoante essa escola, o nível de confiança aumenta na medida em que aumenta o grau de complexidade da decisão a ser tomada. E para que a pessoa que está tomando a decisão se sinta confortável ela busca continuamente, por conta de sua natureza (a “natureza humana”), evidências que corroborem, que confirmem suas em crenças, em vez de procurar provas que venham a contrariá-las. Ainda tem mais: as pessoas tentam descobrir que estão erradas com seus próprios esforços de pesquisa, principalmente se estiverem largamente comprometidas com os ideais de uma empresa (que às vezes se confundem com seus próprios ideais, ou até essas idéias são literalmente plantados na mente dessas pessoas), ou mesmo com os resultados das companhias pertencentes ao seu portfólio de ações.

Uma característica interessante, elencada pela escola das Finanças Comportamentais, diz respeito ao investidor/empreendedor (ou mesmo uma pessoa física comum se sentindo investidor/empreendedor) conferir peso excessivo às informações divulgadas pela empresa à qual pertence ou mesmo pelo mercado a respeito daquela empresa, superavaliando significativamente o impacto nos fluxos de caixa das empresas nas quais é acionista e subavaliando os riscos inerentes àquele ativo do qual é proprietário (ou administrador). Isso compromete as avaliações e possivelmente refletirá na rentabilidade/retorno do investimento e de sua carteira de ações.

Outro comportamento dos indivíduos seria realizar investimentos/gastos sem relatar perdas a amigos. De modo geral, segundo a FC, seres humanos evitam anunciar perdas, independentemente de sua magnitude e extensão, pois tendem a sofrer mais com o prejuízo do que com um ganho equivalente. Mas caso o anúncio de perda seja eminente, investidores recaem sobre a máxima de que investir em ações, ou no próprio “negócio pessoal” é uma estratégia de longo prazo. Pois, afinal de contas, assumir uma perda é assumir um erro. E a esmagadora maioria das pessoas, pra defender sua posição e imagem, tenderá se apegar a uma imagem que não condiz com que a realidade, pelo menos até que ele bata de cara com a realidade.

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BIBLIOGRAFIA

CAMPOS FILHO, Ademar. Demonstração dos fluxos de caixa: uma ferramenta indispensável para administrar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

GITMAN, L.J.Princípios de administração financeira. São Paulo, HARBRA, 3.ed.,1984.

HAUGEN, R.A. Modern investment theory. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 3.ed.,1991.

ROSS, Stephen et alii. Administração financeira: corporate finance. São Paulo: Atlas,1995.

SANVICENTE, A.Z. Administração financeira. São Paulo, Atlas, 3.ed.1991.

SANVICENTE, A.Z. & MELLAGI FILHO,A. Mercado de capitais e estratégias de investimento. São Paulo, Atlas, 1988.

SECURATO, J. R.. e PEROBELLI, F. F.C. Comparação entre Métodos para Determinação do Valor Presente de uma Carteira de Crédito e de seu Risco. FEA-USP, Caderno de Pesquisas em Administração, v.7, nº 4, 4º trim./2000

http://www.bertolo.pro.br/Adminfin/AnalInvest/Brealey_chap007_arquivos/frame.htm

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http://www.bertolo.pro.br/Adminfin/AnalInvest/cap08_Ross.pdf.

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Teste para avaliar se uma empresa de MMN é ou não é pirâmide

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Scripts para recrutar trouxas – parte 2

Scripts para recrutar trouxas – parte 3

Scripts para recrutar trouxas – parte 4

2 Comentários leave one →
  1. Alberto permalink
    22/08/2009 20:20

    Em quem eu devo acreditar em vocês ou Donald Trump?

    O milionário americano Donald Trump é conhecido nos Estados Unidos pela sua ousadia no mercado imobiliário. Nesse, fez fama e fortuna. Recentemente, após seu envolvimento na série de Televisão Apprentice, enveredou por diversas outras áreas da economia. Agora, pela primeira vez, o sr. Trump está colocando seu nome, sua face, voz e reputação, no suporte ao lançamento de sua empresa de marketing multinível: The Trump Network.

    Apesar do lançamento estar marcado apenas para Outubro de 2009, já há uma excitação verdadeira, um frisson incomum entre os profissionais da área, e mesmo entre aqueles que apenas conhecem o marketing de relacionamento. Não é para menos. Estamos lidando com um tipo de marketing que apaixona àqueles que nele labutam, alem de envolver o nome que é uma lenda: Donald Trump. Ele, juntamente com Robert Kiyosaki, já haviam sinalizado para a simpatia que possui pela atividade, quando escreveram a quatro mãos o livro “Why We Wanto to Make You Rich“.

    Segundo o senhor Trump, “durante tempos difíceis, as pessoas com espírito empreendedor focam na indústria de marketing multinível. Essa é a razão pela qual coloquei meu nome e minha experiência a serviço desse novo negócio. Um negócio com excelentes produtos, presença forte na área de treinamento e suporte, e fundada em bases sólidas”.

    • Renata permalink*
      22/08/2009 22:05

      “Em quem eu devo acreditar em vocês ou Donald Trump?”

      Pelo comecinho do comentário, acho que voce TEM que acreditar no Donald Trump….e fazer como ele fez, montar uma empresa DEPOIS de fazer fortuna, ser o pioneiro e ter CERTEZA de que, pelo currículo dele, a empresa terá (como voce) zilhões de distribuidores…que darão muito dinheiro a ele.

      Agora sério, leia sobre as estatísticas de mmn. Independentemende de quem está envolvido (e o quão milionário é…no caso do Trump), o negócio induz a grande maioria a perder dinheiro. Acorde, ainda está em tempo

      outra – aqui não permitimos a divulgação de e mails ou links para fins de recrutamento.

      Volte e nos conte o teu progresso neste novo mmn…se conseguir ganhar 1 zilionésimo do que o Trump ganhou, fique muito feliz.

      Boa sorte.

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